Entrevista | 15-11-2022 10:00

Casimiro Ramos: “doenças agravaram-se na pandemia por falta de assistência médica”

Casimiro Ramos é presidente do conselho de administração do Centro Hospitalar do Médio Tejo há ano e meio e aposta em serviços próximos da população

Casimiro Ramos é presidente do conselho de administração do Centro Hospitalar do Médio Tejo há cerca de ano e meio.

Foi vereador na Câmara Municipal de Arruda dos Vinhos, deputado na Assembleia da República e dirigente na Autoridade Regional de Saúde. A O MIRANTE diz que o que melhor o caracteriza enquanto gestor são as suas qualidades humanas e a intensidade com que encara o dia-a-dia de trabalho. Nesta entrevista o dirigente fala, entre outros assuntos, sobre projectos futuros para a instituição, o problema da falta de médicos, os desafios durante a pandemia, a proximidade com a população e a polémica destituição do director do Serviço de Cardiologia.

Vive a hora e meia de distância do CHMT. Quantas vezes olha para o relógio para regressar a casa? (Risos) Saio quando tenho de sair, às vezes dentro do horário de expediente, outras mais tarde. Não me mato a trabalhar, até porque gosto de estar fresquinho na manhã seguinte e tenho de regressar por volta das 06h30 da manhã. A minha formação enquanto gestor ensinou-me a trabalhar intensamente enquanto estou no trabalho, não dar folga a espaços, e isso permite que o descanso seja tranquilo.
Utiliza as viagens de carro para resolver problemas e planear trabalho? Quando regresso costumo reflectir sobre as diversas situações do dia e faço um balanço sobre se consegui tomar decisões que ajudaram a que os serviços trabalhassem melhor. De manhã é quando surgem ideias que me ajudam a desatar alguns nós. Todas as manhãs o conselho de administração (CA) faz um briefing onde colocamos todas as cartas em cima da mesa.
Uma vez disse que o nascer do sol no Ribatejo é o mais bonito que viu. Sou do Oeste, onde o nevoeiro não deixa ver o nascer do sol. O céu aqui está quase sempre limpo e isso transmite-me muita tranquilidade.
Mas nunca quis mudar-se para esta região? Ainda não. Uma mudança obriga a uma estabilidade muito grande e para já isso não é perspectiva. Mas era uma mudança que me agradaria muito, embora ficasse mais longe do mar e dos almoços em família na Ericeira.
Completou um ano e meio à frente do CA do CHMT. O que mudou em relação à gestão realizada por Carlos Andrade Costa, que está actualmente debaixo de fogo no Hospital Vila Franca de Xira? Fui nomeado para completar o mandato da anterior administração e não para um mandato novo. Assumi a responsabilidade de dar continuidade ao trabalho do doutor Carlos Andrade assente em alguns quatro pilares: concretizar os investimentos que estavam planeados, como colocar em funcionamento a ressonância magnética e TAC em Torres Novas, ressonância magnética em Abrantes, iniciar as obras da rede de águas e de consulta externa em Abrantes, entre muitos outros. São investimentos que rondaram os seis milhões de euros. Depois era obrigatório recolocar os serviços no seu lugar, tendo em conta a adaptação que se fez devido à pandemia. Todos foram reactivados e neste momento só falta um, a Unidade de Cuidados Intensivos de Cardiologia em Abrantes.
Por falar em pandemia, houve muitas doenças agravadas devido à falta de assistência durante esse período? Houve, mas também nesse capítulo conseguimos recuperar a actividade assistencial de uma forma fantástica. Durante a pandemia as pessoas com outras patologias não tiveram a assistência que necessitavam e agravaram o seu estado de saúde. Isso fez aumentar as listas de espera de uma forma bastante significativa e houve uma pressão sobre os serviços. A Administração Regional de Saúde lançou-nos o desafio de chegarmos aos níveis de 2019 na assistência, ano referência do SNS. Em relação ao ano passado demos mais 133 mil consultas, 52 mil primeiras consultas, aumentamos 27% em relação às cirurgias programadas, fizemos mais 7% de visitas domiciliárias, entre outras recuperações históricas. Mas a mais fantástica foram as listas de espera em Ortopedia, que eram o nosso calcanhar de aquiles. Durante este ano fizeram-se quase mil intervenções, no ano passado ficámo-nos pelas 360. O tempo de espera em Dezembro era de 498 dias, hoje é de 117. Por último, a Urgência tem mais 30% de entradas até Setembro deste ano do que teve no ano passado.
Como se explica esse aumento na Urgência? Somos mais referenciados pelos médicos dos centros de saúde e temos feito um trabalho intenso para garantir as escalas da Urgência. Acho que devemos ser dos poucos centros hospitalares do país que até hoje nunca teve a Urgência fechada por falta de médico. Recebemos doentes de Santarém, Leiria, Castelo Branco, Portalegre. Grande parte do Serviço de Urgência é assegurado por prestadores de serviços geridos por uma empresa contratada que falhava. Agora são os directores de departamento que fazem a gestão directa com os prestadores de serviços.
Projectos para o próximo ano? Deixe-me dizer-lhe, ainda a propósito deste ano, que fizemos uma grande aposta na renovação de equipamentos, conseguimos admitir mais médicos e enfermeiros, introduzimos o mecanismo de transporte intra-hospitalar que veio promover ainda mais a proximidade com o doente, e temos uma aplicação (MyCHMT) que permite mais agilidade nos processos. O nosso grande projecto é o novo bloco de pedopsiquiatria no Hospital de Tomar. Tem cerca de 600 metros quadrados, com salas de actividades, gabinetes e um bloco que vai ser também de prestação de cuidados para a região de Lisboa e Vale do Tejo. O alargamento das actuais instalações permite mais quatro camas para dar resposta a esta área.
Considera que a falta de saúde mental é um dos maiores problemas da sociedade? Sem dúvida. Tem de ser uma prioridade do SNS, como é para nós. Num estudo que foi feito e apresentado no Dia Mundial da Saúde Mental, o Médio Tejo, e neste caso a unidade de Abrantes, é a que tem menos dias de espera para uma consulta nessa área.
Depois de muitas críticas e reivindicações, mantém a posição de que não é prioridade Tomar voltar a ter urgência médico-cirúrgica? A tutela pediu-me para manter o que está e garantir estabilidade. Apesar de ser uma reivindicação legítima em Tomar, muitas vezes pedida pela própria presidente da câmara, Anabela Freitas, transmiti sempre que não dependia directamente de mim. Se houvesse meios era óptimo, mas já é tão difícil manter a urgência médico-cirúrgica em Abrantes. Prefiro garantir o bom funcionamento de uma valência do que ter duas a funcionar mal.
Fala-se muito da “humanização” dos cuidados de saúde. O que significa? Muitas vezes os utentes queixam-se da forma como são tratados. A humanização dos cuidados de saúde não pode ser uma mera palavra. Criamos uma comissão de humanização que, entre outras coisas, implica cursos de como lidar com os utentes, de como uma palavra ou um gesto pode ajudar a ultrapassar os problemas. Os profissionais têm de saber colocar-se no lugar dos utentes e das suas famílias. São os hospitais e os cuidados de saúde que se devem aproximar da população e não o contrário. Por isso a hospitalização domiciliária deve ser uma aposta cada vez maior. Somos o único hospital do SNS que tem hospitalização domiciliária infantil/pediátrica. Outro exemplo de humanização: durante a pandemia, nunca impedimos a visita dos familiares de pessoas que estavam em estado mais terminal.

“tomo decisões sem hesitar”

É professor, foi deputado e autarca. Como acaba a gerir um centro hospitalar? Dentro daquilo que tem sido a minha vida profissional como gestor, de 2008 a 2011 fui vogal na ARSLVT com o pelouro financeiro, com o pelouro da negociação dos contratos que foram realizados na altura com as PPP’s e a construção dos hospitais de Cascais, Loures e Vila Franca de Xira. Acompanhei toda essa negociação e o início das obras. Tive a oportunidade de conhecer muito bem a gestão hospitalar em todas as áreas, planeada, controlada e que permita um serviço ser eficiente e competitivo. O meu currículo terá ajudado para esta nomeação.
É possível um gestor gerir uma área que não domina na sua totalidade? Sim. Sou professor de gestão e isso é sempre uma temática que é abordada em aulas. O gestor tem de ter capacidade de planeamento, organização, de coordenação dos diversos meios, de comunicação, de controlo, de inovação e não pode hesitar na hora de tomar decisões. Eu sou um desses, tomo decisões sem hesitar. Acho que tinha as bases necessárias do ponto de visto do negócio, criado desde o tempo que estive na ARS e daquilo que depois fui acompanhando, para me adaptar rapidamente à realidade especifica do CHMT. Há um último detalhe: pode-se ser tecnicamente muito bom, mas se não for boa pessoa nunca se será um bom gestor.
Qual é a diferença entre gerir um centro hospitalar e um hospital? A grande diferença está de facto na dispersão geográfica dos serviços. Portanto, não deixa de ser um desafio muito grande, um xadrez difícil de conseguir a articulação adequada entre três hospitais, dado que funcionam em complementaridade. Isso é um desafio constante, não propriamente pelo custo financeiro que está associado, mas sim pelo transtorno que causa aos doentes, que são a minha principal preocupação. Temos de conseguir diminuir o sofrimento e salvar as vidas daqueles que entram pela nossa porta.
Tem boa relação com todos os presidentes de câmara do Médio Tejo? Tenho uma ligação mais próxima com os três presidentes de câmara onde estão os centros hospitalares; tenho uma relação não tão próxima com os que fazem parte da comunidade intermunicipal. Os três que não fazem parte da comunidade intermunicipal (Vila de Rei, Ponte de Sor e Gavião) estou neste momento a cumprir o prometido: visitá-los, conhecê-los e perceber o estado de saúde dos concelhos. Os autarcas são os representantes das populações e das suas necessidades, eles sabem melhor do que ninguém aquilo que lhes deve ser oferecido.
A porta do seu gabinete costuma estar aberta ou fechada? Sempre aberta, mas sempre aberta de verdade. Isto é, há quem diga “eu trabalho com a porta aberta”, mas depois ninguém lá entra. O que tem de estar aberta é a porta da mente. Na parede tenho um quadro que tem uma frase da semana que é escrita por quem visita o meu gabinete.
Costuma circular pelos corredores? Faz parte do meu trabalho, é uma rotina importante. É normal ir para um corredor ter com alguém em vez de chamar ao meu gabinete. Gosto de conversar e de falar, gosto de sentir o pulsar das coisas.
Não dá murros na mesa? Não gosto de liderar pelo medo, pela persuasão e pela autoridade. Não dou murros na mesa, mas às vezes exalto-me, mantendo sempre o autocontrole e a inteligência emocional. Apesar de todo o treino que faço, de várias técnicas que utilizo, às vezes sob pressão também me entusiamo demais, mas já mais me dirijo a alguém com palavras de falta de respeito ou um insulto, isso não!

Administração do Hospital de VFX recebeu uma herança pesada

Na sua opinião, os problemas com a Saúde devem-se só à falta de médicos? Isso é uma reflexão profunda. Como é que se altera um problema enraizado? Não basta ir só com medidas pontuais. Ou se deita o edifício todo abaixo ou é preciso fazer uma remodelação muito grande a todo o edifício. A intervenção pontual sobre as questões remuneratórias e de incentivos não é uma resolução da competitividade ou de actratividade do SNS. A fixação de médicos também depende dos estímulos que lhes proporcionamos. Por exemplo, nós temos profissionais que são também profissionais na Santa Casa da Misericórdia do Entroncamento. São parcerias que podem ser feitas e que têm impacto positivo na motivação dos profissionais.
Como é que a instituição lida com o erro humano no local de trabalho? Houve um incidente há um ano, com a senhora que faleceu depois de levar uma cornada de um bode. Inicialmente pensou-se que a senhora veio a falecer porque tinha havido um erro no sangue que foi administrado, mas depois de apurados os factos, não foi essa a causa do falecimento. Mesmo assim fui pessoalmente à casa da sua sobrinha explicar tudo o que tinha ocorrido e lamentar que não tivéssemos conseguido ajudar. Fá-lo-ia ou fá-lo-ei se outra ocorrência desta natureza suceder; espero que não aconteça.
O fim das PPP em alguns hospitais, como o de Vila Franca de Xira, foi uma desgraça para o SNS? As PPP na Saúde foi a possibilidade que o Estado, à época, teve para construir os hospitais de Cascais, Loures, Vila Franca e Braga. A população de Vila Franca sofreu muito durante anos por falta de condições que o hospital antigo não permitia. O Grupo Melo cumpriu o contracto com o Estado por 20 anos. O Estado foi pagando rendas mensais para que a empresa estivesse lá a gerir. Para o fazer, foi negociado um conjunto de indicadores e metas que vai desde consultas, número de intervenções cirúrgicas, mas também a qualidade dessas intervenções cirúrgicas e os recursos humanos. Se o Grupo Melo desistiu do negócio é porque não estava a ser assim tão rentável. Por isso optaram por abrir clínicas noutros sítios, para terem menos gastos e mais lucros.
Mas ainda não me respondeu porque é que quase tudo corre mal naquele hospital. Enquanto entidade privada, o Grupo Melo tinha uma liberdade diferente de contratação que as entidades públicas não têm. No momento da transição, a nova administração, liderada por Carlos Andrade Costa, enfrentou condições que não lhe permitiram ter a flexibilidade que o Grupo Melo tinha. Não houve tempo de preparação. Mas quero tirar-lhe o chapéu porque felizmente ele deixou-me uma herança melhor do que aquela que ele recebeu.
Que marca gostaria de deixar no CHMT? Nunca pensei em deixar uma marca. Estou concentrado na minha missão e no presente. Tenho tempo para pensar nisso mais à frente (risos).

“Não demiti o director do Serviço de Cardiologia por telefone”

O CHMT tem mais de dois mil funcionários. Como é que o costumam tratar? Professor ou presidente.
Já teve muitos desentendimentos?
Desentendimentos não tive, mas já tive muitas discordâncias.
Uma delas foi com o antigo director do Serviço de Cardiologia. Demitiu-o por telefone como ele afirmou à comunicação social? Isso é totalmente falso. Não há aqui nada de pessoal. Muito mal estaríamos se o gestor de uma organização desta dimensão estivesse a gerir as pessoas e se movesse por questões de carácter pessoal. A demissão não foi, obviamente, efectuada por telefone. Você que já me conhece um pouco deve ter percebido que algo não batia certo. O director do serviço foi contactado para se apresentar para lhe ser comunicada uma coisa. Eu e o director de recursos humanos dissemos o que tínhamos a dizer e não recebemos qualquer resposta da outra parte. Lamentamos porque não era assim que gostaríamos que acabasse.
Porque é que foi afastado do cargo? Em primeiro lugar, é mentira que tenha sido demitido por não conseguir contratar médicos. Se fosse esse o motivo era completamente absurdo porque não cabe ao director de serviço contractar médicos. O fundamento da destituição é o seguinte: não estavam garantidos ao conselho de administração, os níveis de confiança desejados para levar a cabo a estratégia de prestação de cuidados de saúde do CHMT à população. Muito resumidamente, o director de serviço não estava a conseguir manter o apoio à Urgência em Abrantes. Existia muita falta de médicos. Essa sobrecarga tem sido suportada pelos colegas da Urgência dos Cuidados Intensivos e da Medicina Interna, porque o Serviço de Cardiologia estava todo canalizado para a unidade de Torres Novas. E isso é claramente contra a nossa estratégia.

Um músico com alma de viajante e uma vida dedicada à causa pública

Casimiro Ramos tem 59 anos, é casado e tem duas filhas, de 34 e 29 anos. Ambas são formadas e já estão há alguns anos no mercado de trabalho. Natural de Arruda dos Vinhos, considera-se um homem de família e, aos fins-de-semana, passa uma boa parte do tempo livre a praticar exercício físico com as filhas.
Homem de múltiplos talentos, o presidente do CA do Centro Hospitalar do Médio Tejo toca vários instrumentos, nomeadamente trompete, saxofone, viola, piano e flauta. “Em adolescente fui músico na banda de Arruda dos Vinhos, dos 12 aos 18 anos, até seguir a carreira militar”, recorda. Esteve sete anos como Oficial da Força Aérea na área das finanças. Foi auditor interno durante três anos e depois foi outros três anos comandante da esquadrilha de administração.
Licenciou-se em Organização e Gestão de Empresas a estudar à noite no ISCTE, em Lisboa, enquanto era militar. Nunca foi adepto da exclusividade, e por ter vontade de fazer muita coisa decidiu abandonar a Força Aérea. Foi para um gabinete de consultores, onde esteve seis meses, até ser convidado a integrar a equipa do Banco Espírito Santo da secção de análises de projectos de investimento. Foi nessa altura que começou a dar aulas, tinha 27 anos. Mais tarde, uma empresa multinacional de cirurgia espanhola instalou uma filial no Porto Alto e chamaram-no para uma entrevista; acabou por lá ficar durante sete anos.
Foi sempre dando aulas, mesmo durante o seu período como vereador na Câmara Municipal de Arruda dos Vinhos, onde esteve dois mandatos (98/2001 e 2001/2005). Na mesma altura em que é eleito deputado à Assembleia da República, pelo Partido Socialista (PS), era presidente da Comissão da Concelhia de Arruda dos Vinhos e membro da assembleia municipal, cargo que desempenhou ao longo de sete anos.
Voltou a abraçar vários projectos de consultoria, até ir para a Autoridade Regional de Saúde, onde esteve três anos. Uma das suas últimas grandes experiências profissionais, foi como director pedagógico do Instituto Superior Politécnico do Oeste, onde foi responsável pela gestão académica do Instituto e pela implementação da sua estratégia educativa.
A O MIRANTE, Casimiro Ramos diz que a sua maior qualidade é a “transparência” e que preza num amigo a lealdade. Diz que tem alma de viajante e, embora planeie ao pormenor as suas viagens, tem muitas histórias para contar sobre imprevistos que lhe aconteceram.

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