O que é o Congresso Internacional - Tecnologias e Serviços para o Agronegócio, que se realiza no CNEMA em Santarém nos dias 25 e 26 de Setembro?Há toda uma envolvência que está ligada à fileira agro-industrial em termos de serviços e em termos de fornecimento e produção de conhecimento que pretendemos valorizar. Temos que partir para a exportação de serviços e tecnologias da fileira agro-industrial. Não propriamente o que resulta da fileira, de uma forma directa mas daquilo que a envolve. E o que a envolve é o conhecimento adquirido que, de alguma maneira podemos vender. Que podemos fazer chegar aos países que são ávidos desse conhecimento.Por exemplo? Os países hoje têm os mesmos objectivos que nós. Os países pretendem também transformar produtos. Criar os seus próprios bens. Aquilo que falta a muitos deles é o know-how, o conhecimento, o intangível. O conhecimento dos processos. E aí a nossa oferta é muito rica. Nós temos um património de conhecimento, quer a nível da própria fileira, quer a nível dos conhecimentos agrícolas. Eu não posso exportar planta de tomate para Angola mas posso produzir planta de tomate lá. Existe conhecimento lá para fazer isso? Pode existir num segundo momento mas nesta altura tem que vir de algum lado. E isso é uma oportunidade para as nossas empresas. É de alguma maneira, pegar neste património de conhecimento e rentabilizá-lo. Exportá-lo. É esse o próximo passo em termos de exportação? De internacionalização?É esse claramente o próximo paradigma da internacionalização das empresas. O que é que o agronegócio quer fazer? Temos que estruturar esta oferta. Vamos ao Brasil, Angola, Moçambique e encontramos centenas de portugueses que estão a pegar nos conhecimentos que adquiriram aqui e que foram para lá fazer trabalho. Veja o caso das Universidades. Nós temos capacidade na produção de conhecimento. E não temos que vender? Temos! Temos que ir mais longe. Vender o lado intangível e de serviços. O próprio software, tecnologia, etc...Exportar conhecimento é também exportar pessoas que têm esse conhecimento.Quando me dizem que formamos quadros que agora estão a ir embora eu pergunto qual é a solução no imediato. Nesta altura temos excedente em termos de conhecimento. As nossas empresas não o conseguem absorver. Em vez de ficar imobilizado ou ir para as caixas dos supermercado vamos vendê-lo. Temos que ter essa coragem e esse pragmatismo.“A crise favoreceu-nos, claramente”Como foram os primeiros anos do AgroCluster?Tivemos dois anos muito focados no alargamento. O AgroCluster não tinha peso mas queríamos crescer com gente interessada e que tirasse partido da associação. Para nós, todas as empresas que estão no Cluster têm que tirar partido do Cluster. A nossa área de actuação foi inicialmente circunscrita ao Ribatejo mas alargou-se e faz todo o sentido. O que une o Cluster não é só o território. Também são factores produtivos. Além disso foram as próprias empresas que vieram até nós. Reconheceram-nos mérito e as empresas é que definem quem são os seus parceiros.Depois do alargamento e da consolidação qual foi a prioridade? Fomentar a cooperação. Há muito para fazer. Dou-lhe um exemplo. Produtos complementares. Um dos nossos associados produz subprodutos que outro pode estar interessado em consumir. Muitas vezes estão lado a lado e não cooperam. É o Cluster que, muitas vezes, faz essa ponte. Pomos essas duas empresas em cooperação. Os exemplos são muitos. Se mando vir um importador ele tem um determinado custo. Se esse custo for repartido por várias empresas o custo é menor. Temos feito sistematicamente. Qual é o relacionamento com a Nersant (Associação Empresarial da Região de Santarém)?Somos filhos da Nersant. A Nersant é nossa mãe. Tem sido uma mais valia para o nosso trabalho. A cooperação funciona. Partilhamos recursos, viaturas, telefone, atendimento, espaço. Isso é crítico em termos de governação. Não tivemos que construir nada de novo. Além disso a Nersant tem uma imensa rede de contactos e tiramos também partido da belíssima imagem de marca que tem. A internacionalização das empresas é um dos objectivos definidos no âmbito do AgroCluster. Que influência teve a crise nessa área? É incrível. A crise favoreceu-nos, claramente. As pessoas finalmente perceberam que a cooperação poderia ser um caminho. Depois da crise houve uma maior procura dos serviços do AgroCluster Ribatejo. Mesmo empresas que não eram do sector prioritário do Agrocluster, nomeadamente o vinho ou o azeite, vieram até nós. Perceberam que fazíamos trabalho e que havia oportunidades.Como encaixam o vinho e o azeite no AgroCluster?Como não podemos ir a todas, tivemos o cuidado de seleccionar aqueles sectores que entendíamos como dominantes na nossa primeira área de intervenção. Vegetais, enchidos, conservas, sumos, gorduras e subprodutos. Curiosamente são as próprias empresas que nos forçaram a criar mais dois focos de intervenção. O azeite e o vinho. E têm toda a razão. Para vender um enchido, uma conserva, um queijo é conveniente que o vinho esteja presente, por exemplo. Como estão as empresas a responder ao desafio da inovação? A inovação tem que estar ao serviço das empresas mas não temos país nem região para fazer investigação pura. A inovação a nível do nosso Cluster é aquilo que favorece as empresas.Têm sido capazes de inovar?Temos empresas inovadoras. As grandes empresas já têm os seus próprios recursos em termos de inovação. Nas médias temos que fazer caminho. Temos levado os nossos empresários às faculdades e aos centros de conhecimento para que se apercebam da oferta imediata e da oferta potencial dessas organizações, que trabalham no desenvolvimento de produtos que também temos no nosso cluster. Também trouxemos alguns investigadores das universidades às empresas para verem as necessidades. Para conhecerem a realidade e as potencialidades. Como classifica a ambição das nossas empresas?É determinada pelo mercado. Ela surge, normalmente, a partir da internacionalização. As próprias missões inversas (vinda de potenciais compradores a Portugal) têm favorecido o aparecimento de novas frentes em termos de oferta. São os próprios compradores que criam desafios às empresas.“Não é qualquer empresa que consegue entrar no Brasil”O que é a internacionalização? Quando se fala de internacionalização temos que ter consciência da dimensão do nosso país, do nosso mercado e da nossa oferta. E temos que saber quais são os mercados ou os segmentos de mercado externo que podem servir às nossa empresas. Quando um empresário diz que exporta para o Brasil, que tem mais de duzentos milhões de habitantes ou para a China que tem mais de um bilião e trezentos mil, está a falar de quê?O AgroCluster não conhece esses mercados. Não tem capacidade de fazer estudos de mercado nesses países. Nem sequer os pode encomendar. Normalmente procuramos encontrar parceiros que conheçam um determinado mercado e que saibam as nossas capacidades e pedir-lhes que vão à procura dos clientes que possam interessar às nossas empresas. E aí temos que saber quais os parceiros que trabalham melhor com cada país. Para cada tipo de mercado vamos ao encontro de parceiros que os conhecem e são eles que fazem a intermediação e que fazem a vinda dos nossos potenciais compradores. É uma lógica de subcontratação.As empresas do sector agro-alimentar podem entrar nos mercados internacionais com os chamados produtos “gourmet” mas mesmo aí a concorrência é grande.Temos que apresentar produtos diferenciados. Ter um produto diferenciado é uma vantagem. Um produto de base regional que mais ninguém tem. Uma das nossas empresas produz um vinagre de figo. É um vinagre premiado internacionalmente que é único. Distinto de todo o resto. E temos que continuar a explorar a ideia de que Portugal pode ser novidade. Portugal nesta altura é novidade. Temos que ter ambição de tornar Portugal viral, como se diz agora. E tem havido algum sucesso a esse nível. Quais são as prioridades das empresas em termos de internacionalização? O primeiro nível é o da venda directa, imediata. Outro é o da criação de negócio a médio prazo. Seis meses, um ano. E o outro é conseguirmos que potenciais interessados venham tomar contacto com a oferta. Temos percebido que passado um ano ou dois nos colocam questões sobre produtos que viram. O relacionamento entre empresas não se faz com um estalar de dedos. Temos percebido que com as nossas iniciativas há portas que se abrem. Mas efectivamente a venda imediata do contentor ou da palete é o que as empresas mais procuram e tem sido onde temos mais sucesso.Qual é actualmente o mercado mais proteccionista? Aquele onde as nossas empresas têm mais dificuldades em entrar? O Brasil, por exemplo. Põem problemas ao nível das especificações, ao nível das aprovações prévias dos produtos... São coisas que nem todas as empresas podem suportar. É de longe o pior mercado. Obrigam à aprovação prévia de todos os produtos. São processos de licenciamento que demoram seis meses a um ano. Nem todas as empresas têm recursos e às vezes paciência para suportar isso.O Agrocluster mudou o quê na forma de fazer negócio aqui na região?Alterou a cultura de cooperação. Mas temos que ir mais longe. As pessoas perceberam, particularmente no caso das missões inversas, que houve uma alteração. Também conseguimos mudanças naquilo que é a comunicação entre as entidades produtoras de conhecimento e as empresas e começámos a ter muito mais resultados.Os sistemas de apoios destinados às empresas já estão afinados ou de vez em quando ainda andam a tentar salvar os chamados “pesos mortos” mesmo que se saiba que não vão a lado nenhum?Penso que isso já ficou para trás. Para além de uma maior transparência nos apoios não sinto que exista qualquer política de favorecer a manutenção daquilo a que chamamos “elefantes brancos”. Estou a falar no caso das empresas privadas. Não tenho dados para lhe responder relativamente ao que se passa no sector público. A depuração nas empresas privadas está feita. Nesta altura temos que fazer com que estas empresas que ficam se reforcem.Quem é o presidente do AgroCluster Ribatejo?Carlos Lopes de Sousa nasceu em Abrantes, cidade onde completou o ensino liceal. Frequentou o curso de Engenharia Mecânica no Instituto Superior Técnico em Lisboa que não concluiu. Em 1978, de volta a Abrantes, funda a STI - Sistemas e Técnicas Industriais. A sua família tem tradição industrial. O seu pai, Manuel Lopes de Sousa, com quem nunca trabalhou, é um inventor e fabricante de máquinas agrícolas que ainda trabalha apesar de ter completado 91 anos no dia 7 de Setembro. A sua ligação ao sector agro-alimentar inicia-se, através da STI, desenvolvendo soluções para a área do tomate. Ao longo dos anos teve um relacionamento próximo com muitas empresas do sector e foi através desses contactos que chegou à presidência do AgroCluster Ribatejo, que ajudou a fundar em 2009. Tem 64 anos e foi eleito em 2012 para um segundo mandato de três anos à frente da associação.O Agrocluster Ribatejo é uma associação de empresas e entidades do sector agro-industrial, sem fins lucrativos e que tem sede no Pavilhão de Exposições da Nersant, em Torres Novas. Actualmente integra 110 associados, entre os quais 30 são fundadores. O Cluster é constituído por empresas, entidades do SCTN (Sistema Científico e Tecnológico Nacional), Instituições de Ensino Superior, Associações Empresariais e Entidades Públicas.