Levar para casa os problemas da empresa e desabafar com o cônjuge é tema tabu para o empresário que pretenda a sã convivência e sucesso da empresa familiar. A “regra de ouro” foi deixada pela consultora especializada em empresas familiares da Unilco-Seg, Maria Manuela Loureiro, durante o seminário intitulado “A gestão, sucessão e continuidade das empresas familiares”, realizado na tarde de segunda-feira, sob a organização do Núcleo Nersant de Santarém e da Associação Portuguesa das Empresas Familiares.Perante uma plateia composta por cerca de 20 empresários, na Casa do Brasil, a consultora justificou a sua posição com o facto de os problemas da empresa poderem minar as relações entre familiares que a gerem. Maria Manuela Loureiro salientou que o sucesso de uma empresa familiar pode depender de prévia definição de factores como a profissionalização da gestão, a estratégia de comunicação e de remunerações, a forma como se prestam contas ou, tão simplesmente, a definição do regime de casamento entre descendentes da família e os seus cônjuges.A técnica deu o exemplo de problemas que se levantam às famílias. Uma ligada à construção, gerida por cinco irmãos em que um tem ligações políticas. Depois de uma mudança de ciclo político, a empresa deixou de ganhar empreitadas. Outro caso apontado foi o de uma empresa onde um dos filhos delapida património da família e dos trabalhadores no casino. A responsável da Unilco-Seg alertou ainda para o facto de dever ser a família a satisfazer as necessidades da empresa e não ao contrário.Entre outros conflitos subjacentes às empresas familiares estão situações como a rivalidade entre familiares, especialmente por falta de comunicação, a incompetência, más relações entre pais e filhos.Por isso, Maria Manuela Loureiro entende que o período de sucessão de gerações e de poder na empresa deve durar, no mínimo, três anos. “Com decisões claras e estratégias decididas no que respeita à pessoa escolhida e à sua capacidade de trabalho, intuição, qualificação, carácter de risco e relação fluida com a família”, descreveu. Acrescentou ainda que os empresários da primeira geração não devem ter ciúmes por perderem o protagonismo do papel de actores da empresa e passarem ao de tutores quando transita para os descendentes.Um dos empresários presentes, Manfredo Carvalho Paz, da M.C. Paz (Almeirim), salientou que numa empresa de terceira geração, de grande dimensão, é mais lógica a gestão profissional, em detrimento da introdução de outros familiares, como os sobrinhos, na engrenagem principal.Por outro lado, a Gonçalo Eloy, director comercial da Agro-Ribatejo, coloca-se actualmente a questão de sucessão na empresa, quando o pai já tem 70 anos. “Está a ser feita a transição mas eu estou integrado na empresa há dez anos e passei por todos os patamares, desde o armazém a director comercial”, explicou a O MIRANTE.No entanto, Gonçalo Eloy sustenta que, no caso das pequenas e médias empresas, é o mercado que define as que têm possibilidade de ter uma continuidade familiar. O que, acrescentou, não acontece com os grandes grupos empresariais. Ricardo Carreira