As profundas alterações introduzidas pelas tecnologias nas organizações, conduziram a uma nova forma de “ver” as pessoas nas organizações e a uma nova cultura de gestão. Assim acontece, um pouco por todo o mundo, a partir do momento em que os gestores descobriram que a ética e os valores valorizam as organizações e ajudam, em muito, a melhorar a qualidade do produto e do serviço prestado. Estes valores estão diretamente relacionados com o que é mais valorizado pelas partes interessadas. Assim, quando estes novos líderes tomam decisões com base nesses mesmos valores, estão a unir o grupo, a organização, em torno de princípios compartilhados.

Os valores têm uma importância fundamental no funcionamento das organizações em geral. Assim, para existir uma transformação da cultura, ou se muda a consciência dos seus líderes, ou se muda de líderes. Está provado que o ego exacerbado da liderança é sinónimo de entropia para efetuar as necessárias mudanças culturais nas organizações. Por norma, os valores definidos pelos funcionários são distintos dos escolhidos pelos líderes.

As autarquias não são imunes à necessidade de adaptar a gestão das pessoas à nova realidade. Na sua essência, os autarcas procuram, por um lado, motivar e coordenar as pessoas para alcançarem os objetivos coletivos e, por outro lado, transformar ideias e políticas, democraticamente sufragadas em programas de ação que, posteriormente, serão implementados e avaliados. Programas estes que correspondem (ou deveriam corresponder) às necessidades e anseios dos cidadãos, correspondentes à conjugação das preferências individuais. Para a sua implementação, os gestores socorrem-se de instrumentos de gestão, técnicas e competências, considerados indispensáveis para o cumprimento desses mesmos objetivos.

Neste contexto, detetámos duas grandes condicionantes nas autarquias, uma é a falta de participação, por parte dos cidadãos e a consequente falta de consenso quer de objetivos, quer de prioridades e, a outra, é a falta de mecanismos de diálogo e de intercâmbio com os colaboradores e a consequente falta de alinhamento de estratégias. Rara é a autarquia onde exista uma prática de auscultação regular das partes interessadas internas (colaboradores) e externas (cidadãos e organizações da sociedade civil), sobre o funcionamento da organização. Perceciona-se assim a necessidade de uma gestão profissional mais atuante, com padrões mais explícitos e maior controle sobre os resultados.

Os valores são definidos por palavras. E, às vezes, são somente palavras. Mas, a filosofia de Dolan (2006), desenvolve uma metodologia onde estas palavras se transformam em ferramentas de gestão. Os valores não têm sentido separados, um por um. Só têm sentido se entendermos a estrutura dos valores e de que forma esta estrutura está alinhada com a missão, a visão e a postura da gestão autárquica. Os valores ético-sociais guiam as formas de comportamento no enquadramento em grupo e emergem de pressupostos sobre como as pessoas devem agir em público, no trabalho e nas suas relações. Estão associados a valores sociais tais como honestidade, coerência, respeito e lealdade (Dolan & Garcia, 2006).

A valorização do capital humano revela que os funcionários têm de estar em sintonia com normas, valores e crenças da organização. Assim sendo, os executivos e líderes do nosso tempo têm que desenvolver a capacidade de gerir a complexidade, que também inclui gerir os Valores, tanto ao nível pessoal como ao nível organizacional. A essência desses valores está na construção da confiança como meta-valor central. A cultura organizacional deverá ser a consequência da gestão de recursos humanos, onde os valores tenham um papel central. Esta cultura é um modo de ser de um grupo de pessoas que compartilham uma identidade comum, mas também, é o reflexo dos valores e crenças dos líderes atuais e dos que os antecederam.

José Fidalgo Gonçalves

Investigador Católica-CESOP, Lisboa

Setembro.2018